业务调整，尤其是180度大转弯，很多时候，人马也要随之调整。
这不是个别人的问题，而是群体惯性，导致转不过来弯。
轻则影响新业务，重则还有逆潮流而动，摆烂逼宫的。
我当年创业时，没少遇到这种事儿。
今天拿一个出来聊聊，你们看看，证监会是不是一个理儿。
刚开始创业时，我负责整个金融业务后台。
包括了产品、运营、风险管理等。
其中尤以风险管理最核心，下设了模型、信审、放款、催收、内控等部门。
业务初期，没有数据，模型跑不起来，风险主要还得靠信审把控。
转眼一年过去，资产规模轻松破了10亿。
信审团队也不知不觉长到了小100人。
老大是个手艺人，我们就叫她手艺姐吧。
别看团队人多，但手艺姐细节抓得很紧，可以算是精兵强将。
第一年公司最佳团队，就给了他们。
本来是个皆大欢喜的结局。
可好景不长，坏事也就坏在了“精兵强将”上面。
随着业务规模迅速扩大，信审直接超过100人，奔着200人去了。
作为一家互联网公司，这么堆人，在投资人那里说不过去。
再加上有了一定数据积累，模型团队开始迭代风险模型，初级目标是替代50%人力审核。
开会说这件事的时候，肉眼可见，手艺姐的脸色就已经不对了。
也好理解，谁都不想自己一手打造的团队，就这么被淘汰了。
会后我找她聊，她倒是很坦诚，说这是大趋势，自己肯定要支持。
但聊到团队，她一个劲儿皱眉，含含糊糊，说试着沟通看看。
以她的执行力，从表情就能看出来，这活儿有多糟心。
后来计划陆续展开，起初模型团队还试图回归出一套可解释因子，分享给信审团队，也可以提升人工效率。
可热脸贴上冷屁股，每次沟通，都碰一鼻子灰。
开始我还安抚他们，说毕竟模型抢了人家饭碗，有抵触情绪也正常。
后来，事情愈演愈烈，两边几乎闹得水火不容。
于是我又叫来手艺姐做工作。
谁知，还没等我发火，她倒先发制人开始诉苦，说到动情处，居然还哭了。
用她的话说，这叫“夹板气”。
模型团队说她不配合，可她已经尽量在推。
信审团队跟模型的人对着干，自以为给她出气，她又没法深说。
还不是一个人，而是信审所有人，最佳团队的凝聚力可不是闹着玩的。
她这么夹在中间，被两头挤兑。
也确实难为她了，这么大的转变，一时半会儿，确实不容易转过弯儿。
后来反复沟通了几次，始终难以消除信审的情绪。
最后被逼无奈，模型团队直接改了方向，不再关注可解释性，转而单纯追求效度。
技术路线的改变，加之模型团队憋着一股气儿，当年就直接把自动化率干到了80%多。
以至于后来一整年，信审团队没再增加一个人。
但毕竟样本有限，还不敢完全依赖模型，人工与模型还得并行一段时间。
加之业务增长，加上自然流失，也没裁人。
但信审团队的情绪，已经压抑到了极点。
内控复盘时，甚至发现他们或多或少，都有点故意跟模型对着干。
更有甚者，有疑似摆烂的，故意把风险拉高，想以此逼宫，停用模型。
情绪归情绪，但影响到业务，就踩了红线。
我找来手艺姐，下了死命令，谁不服模型，谁走，信审自动化趋势不会变。
结果第二天，她主动来找我。
说之前把团队当手艺人培养，现在又让她告诉团队，手艺没用了，这么自己打脸，团队还怎么带？
我也理解她的苦衷，商量的结果，就是招一个新的负责人过来，把她调岗换走。
后来招了一位新的负责人，果然六亲不认，快刀斩乱麻，这件事才算平息。
2023年，中国股市IPO从审查制，向注册制的转变，也可以算是180度了吧？
少了IPO的审查权，证监会的权力不说损失殆尽，至少也是所剩无几了。
从一个实权部门，权力一下子被市场拿走，主角变配角，任谁心里都得有道坎儿。
这个时候，有人出来逼宫，说注册制风险高，要求退回审查制，是不是也在情理之中？
为了逼宫，整出点幺蛾子，也不不算什么新鲜事吧？
这已经不取决于一把手儿觉悟有多高，而是群体惯性，把着权力不松手。
虽然权力小了，责任也小了，将来出问题，损失也就少了。
可那毕竟是将来的是，眼下，人家能看到的，就是权力没了。
至于责任和利益，未来的事，谁看那么远？
非常之事，必用非常之人。
换批人马，重整旗鼓，不就在情理之中了？
不过你也别高兴得太早，转弯过程必然伴随着起起伏伏。
长期看是利好，短期看，甚至是利空。
